在混乱时期如何提高清晰度和创造力

“我们对未来没有太多了解，感觉就像我们在积水。我的员工很着急。”一位高管教练客户最近对我说。作为领导者，当我们知道我们需要为未来提供清晰的信息时，可能会感到沮丧，但清晰的信息使我们望而却步。

这是替代方法。当我们无法预测未来时，我们将重点放在寻找值得解决的有意义的问题上。毕竟，任何企业的宗旨及其创造价值的方式都是为利益相关者解决棘手的问题。

我一直在采访那些敏捷的领导者，这些领导者会在混乱时期产生积极的影响。施耐德电气的AamirPaul就是其中一位领导人。施耐德电气是一家价值300亿美元的财富500强企业，在电子行业中拥有13万多名员工。在我们的采访中，我们讨论了在混乱时期如何保持敏捷和创新。

HennaInam：施耐德电气如何应对这种破坏？

亚米尔·保罗：让我通过描述我们正在解决的能源生态系统中遇到的一些最引人注目的问题来解决这个问题。如果您看一下世界上的电气化和能耗向量，它们将继续以近40％的速度增长。然后，如果您查看碳排放矢量，则所需的下降速度同样巨大。因此，您有两个方向相反的向量。随着世界人口的持续增长，人们期望生活质量得到改善，其中包括获得能源的途径，那么您如何解决这一难题？如果我要描述一个概括我们每天所做的事情的问题陈述，那是关于我们如何帮助客户充分利用他们的能源资源，以便提高效率和可持续性。

伊南（Inam）：您在哪里可以找到自己作为领导者的灵感？

保罗：在今年早些时候的领导会议上，我们接待了SpaceX的首席运营官，她在这方面优雅地描述了他们公司的使命，以促进人类最终殖民其他星球的能力。那个野心太棒了，最引人注目的是她谈到了如果我们的星球无法生存，就需要制定B计划。让我感到鼓舞的是，我们正在制定计划A，并确保能够找到一种方法，改善每个人的生活质量，但并不以牺牲地球为代价。有远见，大胆下注，承担适当的风险，并赋权其他人做同样的事情-这就是让我成为领导者的原因。

伊南（Inam）：对于领导者而言，哪些特征或行为对于建立敏捷性和灵活性文化很重要？

保罗：每种公司的文化都不一样，因此不一定有成功的秘诀。作为领导者，保持好奇心并问自己：“有没有更好的方法呢？”这一点很重要。您必须认识到会有领导的时刻和跟随的时刻。另外，要谦卑，并在没有所有答案的时候承认。领导开放变革的领导者在不确定的环境（例如我们目前所处的环境）中要有效得多。为每个人提供一个贡献空间，保持好奇心并挑战自己和其他人进行试验的空间是关键。最后，我认为领导者必须接受紧迫性概念和迅速做出重要决策的想法。成为敏捷组织的基础意味着消除设置的僵化。

伊南（Inam）：我们如何建立可以接受冒险和失败的文化？

保罗：作为领导人，我们必须鼓励“快速失败”。失败是指您离开某个流程后所知不多，而您进入该流程并耗尽了很多资源。领导者还必须谈论自己的失败。每次这样做，我都会对反馈感到惊讶，因为人们很感激我正在分享它。对领导者的这种看法是，他们从不担心自己的业务决策，在我看来，这绝对不是事实。因此，我试图了解我的员工的焦虑和恐惧，并交流帮助他们学习并最终成功的方法。

伊南：施耐德电气正在尝试新的组织模型。您能告诉我您正在探索什么工作模式以及员工的反应吗？

保罗：我们相信体验式学习是为了在公司内部创造可及的平等机会。我们还认为，不断为我们的员工提供提高技能，再技能和寻找他们所渴望的工作的机会很重要。例如，我们从零工经济中汲取了灵感，并提出了“开放人才市场”的概念。我们为有兴趣解决特定问题的人员提供开放项目任务。这样就形成了一支具有不同背景和经验的团队。这是巨大的成功-我们在全球拥有28,000名员工，占员工总数的32％。通过使用此概念，我们发现了一些优秀的人才，最有趣的是，仅在市场上，我们就完成了45,000个小时的工作。

伊南（Inam）：当我们考虑到当前大流行状态时，您如何使人们在变化和颠覆时期成长？

保罗：从传统意义上讲，领导力曾经与等级制度联系在一起。但是，如果您看一下当今最成功的组织结构，则显然这是一个过时的模型。作为领导者，重要的是要记住，领导不应被视为职位，而应被视为一种行为。这种想法是有能力将一群人聚集在一起，以帮助他们创造出他们本来无法做的事情，并使他们得以维持下去。人们也需要感到被授权。您不想让他们感到孤独，但也不想让他们感到被束缚或受到微观管理。分配任务不仅可以为人们提供支持，还可以提供空间，让他们自己创造一些东西并成长，这才是真正重要的。

除上述主题外，我们还讨论了保罗对年轻领导者的建议以及与工作未来有关的其他主题。您可以在“变革型领导力”播客中找到此访谈的完整版本。