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在不产生倦怠的情况下增加工作场所的同理心

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彼得·德鲁克(PeterDrucker)将领导力定义为“将一个人的视力提高到更高的视野,将一个人的表现提高到一个更高的标准,建立超出正常极限的性格”。有效的领导力融合了以下几个特征:正直,积极性,积极性和同情心。移情通常被视为领导力的基本要素,因为提高他人的绩效需要理解他人感受的能力。移情在设计,客户互动和员工敬业度方面越来越重要。但是,如何在不耗尽管理人员的情况下将同理心大规模地纳入组织?

在设计思维和客户体验方面,以客户为中心的移情注意事项已得到很好的理解和利用。

同理心是设计思维的关键要素。它可以帮助工程师和产品设计师对客户的问题和现实以及环境有深入的了解。为了了解客户的身体状况,像福特这样的公司使用富有同情心的腹部或陈旧的衣服来帮助工程师将其吸引到为其设计的客户中。但是,为了了解客户的想法和感受,产品设计使用了人种志,同理心建模和阴影等多种技术,以更好地了解客户及其实际情况。

同情心也越来越成为客户体验的核心。市场营销专业人员专注于同理心,以改善他们与客户的互动。卫生系统正在改善患者的移情体验。例如,克利夫兰诊所(ClevelandClinic)在与患者联系时让其护理人员(包括员工)变得善解人意,因此在获得客观的临床建议时,他们会感到被照顾。领导力通过四舍五入来改善患者的互动,以找出积极的行为并根据需要咨询员工。克利夫兰诊所(ClevelandClinic)在过去的一年一次的年度峰会上强调了对患者的同情心,这已超过10年。

但是工作场所本身的同理心又如何呢?

工作场所的同理心被认为可以促进人与人之间的联系,调节情绪并减少压力带来的不堪重负的感觉,所有这些都会提高生产力。在美国动荡不安的Covid-19大流行时期以及与“黑住事”运动相关的压力源期间,同情的重要性无法得到足够的重视。每个领导者都在寻找将更多的理解融入到每个人的互动中的战术手段。

尽管需要同理心,但它确实有其局限性。持续的同情心可能会耗尽,并导致倦怠。医院的护理人员就是一个很好的例子,焦虑和创伤的感觉会影响他们的表现。而且,我们大多数人都有一定的同情心,而在工作中花费全部精力却使我们几乎无法与亲朋好友以外的人建立联系。最后,同理心会使我们偏向与我们一样的人,从而降低了决策的客观性。

尽管组织做出了努力,但许多企业仍努力将同理心纳入其企业文化。移情始于倾听(或想听)。我们每个人也都有学习和/或建立同理心的方式。

以下是一些战术方法,可以通过大规模运用同情心来继续在大流行中及其他地区建立一支生产团队:

1.进行“虚拟”Gemba步行:找到与团队联系的方法。对组织以及每个团队成员应该从事的工作有清晰的愿景,并确定并解决您的期望与团队现实之间的差距。在大流行期间,这不像掉进团队室或在工厂车间走走那样容易。领导者需要寻找虚拟的联系,无论是享用虚拟的午餐还是喝咖啡,为每周的领导电话会议提供机会,以讨论团队的担忧,或者在外部促进有关种族不平等和正义的讨论。您不必获得所有答案,但是倾听是减轻团队压力的第一步。解决方案可以随着时间的推移而开发,也可以与团队共同创造,以实现最大的效率。

2.鼓励灵活性:通过这种流行病,灵活性变得越来越重要。一种尺寸并不适合所有尺寸。每个人都面临着多种因素带来的不同程度的压力:儿童保育,年老的家庭成员,疾病,在家工作和陌生人。团队生产力将受到影响,或者至少比过去更难以预测。在大流行之前可能曾经历过艰苦的爱情的结构化环境中,在这种环境中可能会增加团队的压力。与您的每个团队成员建立量身定制的灵活安排,是领导同理心的开始。这可以促进与每个团队成员的联系,减少他们的压力水平并最终提高生产率。

3.建立有同情心的同情心:对客户和员工的同情心会增加我们的同情心。领导者应寻求平衡团队之间的同理心。一线员工(如客户服务代表)应将工作重点放在客户身上。从团队中寻求最大生产力的管理人员应专注于每个团队成员。领导者在平衡客户,员工,董事会和投资者之间的共鸣支出方面更具挑战性。没有简单的答案,同情心的水平将根据当天的优先事项以及您在团队中建立同情心的文化而变化。

在当今充满挑战的时代中建立同情心文化需要企业领导者集中精力。在这种大流行期间,鼓励您的团队建立“同理心”,可以使您的团队建立更好的联系,并从长远来看增强他们应对其他压力源的能力。

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