安踏数字化转型，经验出智慧

据报道，在这个不确定的时代，没有哪家企业是安全的，而通过数字化转型却能为企业提供前行动力。只有那些具备数字化能力，用“数据”和“智能”武装起来的公司才能实现长远发展。现在越来越多的企业正在数字化转型，但步履维艰、成效不大，成功的企业并不多见。

安踏体育用品有限公司（以下简称“安踏集团”）从2020年下半年开始，全面推进数字化转型战略，已经取得了阶段性成果。安踏集团是一家独到的公司，2021年上半年收益超过228亿元，增速超过55%，不仅在中国体育用品企业里一骑绝尘，而且在中国市场超过阿迪达斯。

在数字化转型方面，安踏集团通过推动四大数字化转型落地项目，提升集团的零售力、品牌力、商品力以及平台能力。

数字化转型背景

在转型之前，安踏集团有一定的数字化基础，按照信息化的路径一直在推动，共进行过两轮的信息化规划。安踏集团从2008年开始信息化起步，到数字化转型之前，集团的信息化水平已达到了行业中等偏上的水平，但在渠道管理智能化、商品调配智能化以及CRM等管理方面还有进一步提升的空间，再加上新冠疫情的暴发让集团开始全面向数字化转型。

拥有多个品牌的安踏集团拥有1万多家门店，这些门店在疫情初期都受到了不同程度影响，疫情让所有企业更加明白数字化变革的必要性。当然数字化转型一直就是一种大趋势，随着中国互联网企业的崛起，线上业务如火如荼，如何借鉴互联网企业成功的销售模式，作用于线下，实现线下线上全域销售，这些都需要数字化的支撑。新技术在不断发展，例如自动化管理、微服务容器化等，都促使安踏集团要在数字化方面有所动作，于是在2020年下半年启动了数字化转型战略。

转型并非临时起意，而是公司发展的必然选择。安踏集团执行董事、副总裁毕明伟表示，对于数字化转型，集团有明确的目标：从消费者体验出发，重塑业务，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场。

具体而言，安踏集团计划通过直面消费者来实现“一个中心三个重塑”——以消费者为中心和人、货、场的重塑，形成从产品开发、运营到营销的良性闭环，推动集团旗下各品牌由“知名品牌”向“至爱品牌”升级，与消费者形成“品牌共鸣”的深度链接。

如何直面消费者？毕明伟认为，首先与消费者建立连接，然后对消费者的一些行为数据、偏好数据等进行分析，形成数据的洞察，由此强化与消费者的互动，最终形成数据和业务的闭环。

安踏集团的数字化转型还有一个量化的目标：到2025年，集团线上业务占比超过40%，DTC（直面消费者）业务占比达到70%。从2021年上半年数据来看，数字化转型已经带动安踏集团电商收益持续高增长，同比增加61%；DTC成果显现，OTO流水增长超1.5倍；天猫平台数据显示，安踏集团1-7月线上总流水排名位居所有体育用品企业第一位。

数字化落地的四大项目

安踏集团IT副总裁陈东海说，安踏数字化转型是以结果为导向，通过评估，包括与竞争对手相比和自身业务存在的短板，规划数字化转型的具体目标。安踏集团的数字化转型围绕四大项目来建设，直接解决业务痛点。

第一个项目围绕人展开，规划了会员价值项目。目的是实现与会员的连接和互动，增加会员的黏性和忠诚度，提高商品的复购率。

第二个项目围绕场展开，打造品牌私域流量中心（私域指的是安踏集团自己的用户）。安踏集团通过优化对消费者大数据的精准洞察，加强各品牌的消费者触点，建立品牌私域流量中心。这个项目能够重构全渠道模式，精准定义内容和场景，加强与消费者全方位连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。

第三个项目围绕商品（货）展开，实现商品智能化运营。这个项目以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。

第四个项目是数字中台的构建。为了支撑以上三个项目，安踏的数字化需要一个技术底座，就是数字中台——以平台化的方式，打造一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通并且能够支持国际化业务的技术中台。

安踏集团的数字化转型项目正在推进中，但目前已经取得了阶段性成果——会员价值项目已经上线，品牌私域流量中心已经搭建完成，商品智能化项目也在顺利实施中。

到目前，安踏数字化转型对业务的推动比较明显。数字化零售管理方面，集团自主研发的零售系统及电商中台系统，可每日实时处理50万行销售小票、100多万条库存移动单据，双11期间订单处理量超过1500万张。

数字化商品企划设计方面，安踏集团能够利用电商平台的大数据来指导产品设计和研发。数字化生产制造方面，安踏服装数字化智能工厂在行业内率先实现全流程贯通，从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。

数字化用户运营方面，安踏集团打通旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿消费者数据资产的庞大的私域流量池。

数字化ERP平台方面，该平台可帮助安踏集团实现：流程贯通，供应链高效运转；通过精细化运营，支持零售升级；数据洞察，开启智能化决策。

经验出智慧

安踏集团的数字化转型，包括之前的信息化建设，之所以进展比较顺利，与安踏集团的文化和执行力密切相关。陈东海认为许多企业数字化转型非常困难的原因除了缺乏复合型人才，关键跟这些公司对项目的重视程度以及执行力不够有关，而安踏集团的数字化转型是一把手工程，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠和各个品牌的总裁都非常重视并亲自推动。

安踏集团数字化转型的经验主要有以下四点，这些经验体现出成功智慧，值得其他企业借鉴。

成功经验首先跟安踏集团爱拼敢赢的企业文化相关。安踏集团副总裁李玲强调安踏文化中一直有爱拼才会赢的精神内核，特别强调爱拼、会拼、敢赢，同时集团内部有铁军文化，主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜，强调结果导向和高质量的协同。比如，管理团队开会时，大家着眼点是找到存在的问题，优先排列问题等级，然后规定时间落实到人，完全以结果为导向。爱拼敢赢的企业文化显现一种气势和精神，精神的力量往往是战无不胜的。

推动数字化转型除了管理层的共识外，还需要争取一线员工的支持。一线员工，比如终端的店长、店员是直接贴近消费者的群体，需要数字化工具支撑。转型过程中，企业应该避免数字化工具给这类员工增加负担，他们需要的是赋能。

第二是时刻保持为企业增长创造价值的目标感。数字化不是搞科研、搞算法，而是服务于企业的战略方向。数字化就是企业从产品到服务、从孤岛到打通，从经验到智能的演进过程。数字化转型是通过数智化赋能，助力公司业务，不断创造价值，推动公司持续发展。

第三是坚持高标准对标，保持开放心态，避免闭门造车。与信息化相比，数字化建设的广度、深度和力度都有所加强，企业不仅要坚持高标准和持续投入，还要与合适的合作伙伴、招聘优秀的人才共同来解决问题。

第四是将长期目标分解为若干个项目里程碑，快速迭代，小步快跑。数字化转型是一条漫长，但带有阶段性的发展道路。数字化长期的战略项目要和短线的项目相结合，通过快速迭代的方式推进，在过程中针对市场变化不断调整和修正长期战略目标。同理，运营方法和工具应追求“更好”，而不是一次性的“最好”。

安踏集团数字化转型的战略蓝图正是分阶段的，现在正处在1.0阶段，到2022年年底结束，预期目标是实现系统的平台化和分析的可视化。2.0阶段会从2021年下半年开始（与1.0是并行关系），希望到2023年年底实现集团运营的数字化、决策的智能化，做到数智化赋能业务。到2025年，安踏集团的数字化达到3.0阶段，那时集团的运营平台和技术平台实现百分之百的自主研发，形成端到端的全价值链数字化解决方案，并能给行业输出经验。

数字化转型既是一个系统化工程，又是一个长期的任务。未来的数字化会更注重打造企业的敏捷能力，构建敏捷体系，做到持续交付。在这个长期过程中，企业应注意数字化和业务之间的连接，制定明确和可衡量的数字化目标，实现业务场景内容与数字化架构完美耦合，不断循序渐进，不断取得价值。